El futuro de las empresas se construye desde dentro

En un mundo empresarial marcado por disrupciones tecnológicas, tensiones globales y nuevas exigencias sociales, el talento se posiciona como el verdadero motor de transformación. La innovación ya no se mide únicamente en avances técnicos, sino en la capacidad de las organizaciones para repensar sus culturas, modelos de liderazgo y estructuras heredadas del siglo pasado. Desde la reinvención radical de empresas centenarias como Moeve hasta los escuadrones multidisciplinares de Cabify o los hackatones de IA en AstraZeneca, este nuevo paradigma coloca a los equipos de personas en el centro del tablero estratégico. Porque hoy, innovar es construir futuro… y hacerlo con alma.

1. El papel evolutivo de la innovación y los RRHH

El debate destaca que la innovación no es un concepto nuevo, sino que siempre ha sido una respuesta a una tensión para la que no se tiene solución en ese momento. Históricamente, la innovación en recursos humanos ha evolucionado desde la eficiencia (taylorismo a principios del siglo XX) hasta la motivación de los empleados (décadas de 1950-1980), la necesidad de socios estratégicos de RR. HH. (década de 1990 con HRBP) y, finalmente, la marca empleadora, la atracción de talento y la experiencia del empleado en la década de 2000.

Idea clave: Los desafíos actuales de innovación se derivan de un entorno global complejo, rápidos avances tecnológicos y diversas expectativas de los empleados. Las organizaciones a menudo se enfrentan a un desajuste entre las estructuras del siglo XX y los problemas del siglo XXI.

Cita: “Todas las innovaciones siempre han venido de la mano de una necesidad que no está cubierta por los canales tradicionales en ese momento”.

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2. La transformación y los valores de Moeve

Mueve, anteriormente Stepsa, ha experimentado una profunda transformación de la empresa y de nuestro modelo de negocio con la venta de sus activos petroleros, que constituyeron su actividad principal durante 90 años. Ahora se centra al 100 % en la transición energética, incluyendo energías renovables, puntos de recarga eléctrica y biocombustibles de segunda generación.

Idea clave: Este cambio estratégico requirió una renovación completa de la marca y una realineación de los valores corporativos para que coincidan con su futuro de energía verde.

Cita: «Hemos vendido los activos petroleros que nos han alimentado durante los últimos 90 años. Y estamos 100 % centrados en la transición energética, en la apuesta por las energías renovables, los puntos de recarga eléctrica, los biocombustibles de segunda generación... Y con este cambio de marca, cambiamos nuestros valores».

Nuevos valores corporativos:

Las personas son importantes (centradas en los empleados y en el cliente)
Nos apasionan nuestros clientes.
Cuidamos el planeta
Juntos creamos más valor
Nos atrevemos a emprender, algo especialmente desafiante para una corporación de 90 años de antigüedad.

Pilares de Moeve para la transición energética:

Energía sostenible
Movilidad sostenible (puntos de recarga eléctrica)
Transformación de refinerías en “parques energéticos” para biocombustibles de segunda generación.

3. Desafíos actuales de la innovación en áreas de RR.HH./Personas

El entorno actual presenta múltiples tensiones interconectadas para RRHH y la gestión de personas:

Complejidad: globalización, escalada tecnológica y diversas expectativas de los empleados (tanto personales como profesionales).
Cambio cultural: Pasar de una mentalidad tradicional, a menudo burocrática ("siempre se ha hecho así", "no es mi trabajo") a una que abrace el cambio y el emprendimiento. Esto es especialmente difícil en países como España, donde históricamente el servicio público era la trayectoria profesional ideal, a diferencia de culturas emprendedoras como la estadounidense.
Estructuras obsoletas: Los organigramas jerárquicos diseñados para entornos estables y rígidos obstaculizan la agilidad y la toma de decisiones rápida.
Silos de datos: la falta de una "fuente única de verdad" para los datos impide la toma de decisiones basada en datos, los modelos predictivos y la personalización.
Reserva mundial de talentos: la competencia por el talento ahora es global, no local.
Diversidad radical: más allá de la diversidad demográfica, significa incorporar genuinamente diferentes perspectivas y garantizar la seguridad psicológica de todas las voces.

Cita: «Tenemos estructuras del siglo XX para los problemas del siglo XXI. Y ese es el reto que tenemos en la innovación en el área de personas: construir culturas para luchar contra el 'siempre se ha hecho así', 'eso no se puede hacer', 'esto es demasiado arriesgado', 'no es mi trabajo', y romper con todos esos hilos invisibles que tenemos dentro de las organizaciones, que a menudo nos impiden impulsar el cambio, avanzar y mirar hacia el futuro».

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4. Cuatro pilares para la gestión de personas en el siglo XXI

El ponente propone cuatro ejes clave para la gestión moderna de personas:

Redefinición del modelo de liderazgo: Los líderes deben encarnar y liderar el cambio. «Si nuestro modelo y sistema de liderazgo no están alineados con el cambio que nuestra empresa está experimentando, no haremos absolutamente nada».
Modelo Flexible (Basado en Competencias):Avanzar hacia una organización basada en competencias permite una mayor flexibilidad a la hora de redefinir roles y estructuras.
El objetivo es ir más allá de las descripciones de trabajo rígidas y pasar a asignaciones basadas en proyectos en función de las habilidades requeridas.
Este modelo ideal a menudo choca con la legislación española vigente y con las reivindicaciones sindicales tradicionales.
Aprendizaje y desarrollo continuos: el conocimiento se vuelve obsoleto rápidamente (por ejemplo, en 3 años en el caso de la tecnología).
Los modelos educativos tradicionales, largos y costosos son insuficientes.
Necesidad de ecosistemas de aprendizaje integrados y de una gestión eficaz del cambio.
Decisiones basadas en datos (gobernanza de datos): el mantra de "basado en datos" requiere una "única fuente de verdad" para los datos.
Sin una gobernanza de datos adecuada, es imposible competir en otras ligas, como la personalización o los modelos predictivos. Esto requiere el compromiso del liderazgo.
Cultura: Diversidad genuina: Más allá de la diversidad cosmética, implica verdadera inclusión, respeto y la capacidad de unir perfiles y opiniones diversos.
Seguridad psicológica: esencial para la innovación; las personas deben sentirse seguras de expresar diferentes opiniones sin miedo.
Nuevas formas de trabajar: adoptar el trabajo híbrido y las nuevas tecnologías, abordando las diferencias generacionales y creando un código de conducta unificado.

5. El perfil y las demandas del talento innovador

El talento innovador se caracteriza por no encajar en los moldes tradicionales; "viene a crear algo inexistente". Es crucial para inventar el futuro.

Qué busca el talento innovador:

Autonomía con Impacto: Trabajo orientado a un propósito donde pueden crear y desarrollarse con autonomía, en lugar de que les digan qué hacer.
Velocidad y Acción: Lo opuesto a la burocracia; toma de decisiones rápida y acción ágil.
Liderazgo valiente: líderes que escuchan y aceptan opiniones diversas.
Diversidad real (no cosmética): Sentirse verdaderamente representado y tener la libertad de expresarse auténticamente.
Aprendizaje real (no promesas de desarrollo): oportunidades de crecimiento continuo y atractivo de mercado.

La IA como facilitadora: La IA se considera una herramienta para facilitar el trabajo, similar a la evolución constante de la tecnología. Sin embargo, la IA por sí sola no impulsará el cambio; «el cambio empieza impulsando la cultura, los líderes y las personas».

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6. Estudios de caso y desafíos en la implementación de la innovación

El panel de discusión proporcionó ejemplos concretos de cómo las empresas están abordando estos desafíos:

Ingeneris (Ana): Una pequeña empresa (70 personas) que crece rápidamente en múltiples sitios internacionales.
Desafío: Mantener una cultura única y fomentar la innovación durante el rápido crecimiento y la expansión geográfica.
Enfoque: Considera la cultura como un “sistema vivo” y enfatiza “mucha movilidad” entre sitios, la colaboración entre proyectos y el aprovechamiento de “líderes culturales” para visitar diferentes lugares y reforzar los valores.
Ejemplo específico (Iniciativa social): El proyecto "Más Generis" (creación de adornos navideños naranjas para recaudar fondos y concienciar sobre un desastre natural) demostró cómo equipos multifuncionales, impulsados por un propósito social común, pudieron diseñar, producir y comercializar rápidamente un producto, demostrando agilidad y valores culturales en acción. Esto resaltó la importancia de un propósito compartido y de estructuras de equipo flexibles y basadas en habilidades.
Sacyr (Susana): Una gran multinacional tradicional (16.000 personas, más de 20 países) en un sector no inmediatamente asociado con la innovación.
Desafío: Hacer de la innovación una “responsabilidad compartida” de toda la empresa, no sólo de un departamento aislado.
Enfoque: Centrarse en permitir que todos los empleados cuestionen las prácticas actuales y desarrollen habilidades de innovación.

Tres pilares de una cultura de innovación: Formación y Concienciación: Programas exhaustivos para sensibilizar a los empleados hacia la innovación.
Reconocimiento: Reconocer públicamente a los "innovadores naturales" y sus contribuciones para fomentar el sentido de pertenencia y animar a otros. La iniciativa "Innovadores Naturales" lleva 10 años en marcha y ha sido reconocida por el presidente y el comité ejecutivo.
Comunicación: Comunicación interna y externa transparente sobre todos los esfuerzos de innovación para reforzar el compromiso de la empresa y hacer visible la innovación para todos.

Concepto clave: La innovación no es magia, sino una "disciplina que se aprende, se comparte, se mejora y se perfecciona".
Lenguaje compartido: Se creó una fórmula común para ingenieros: «Innovación = Nuevas ideas * Aplicadas al negocio * Aportando valor». Si algún factor es cero, el resultado es cero, lo que garantiza su aplicación práctica.
Mahou San Miguel (Rocío): Una empresa familiar con más de 130 años de historia, 4.600 empleados y una rotación muy baja (2%).
Reto: Traducir la visión de Mahou en estrategias de atracción y retención de talento, especialmente dada su sólida y dilatada cultura y la necesidad de fomentar la innovación en áreas de soporte (no sólo de producto).
Enfoque: La cultura como “catalizador” de decisiones, centrándose en la propuesta de valor del empleado y la marca del empleador vinculada a los valores y propósitos fundamentales (“momentos enriquecedores de conexión”).
Redefinición Cultural: Reciente redefinición de la cultura en torno a cuatro ejes: enfoque en el cliente, apertura internacional/diversidad, ambición y desafío. Esto se alinea con un nuevo modelo de liderazgo.
Programa "Aceleramos": Aborda la necesidad de capacitar a los empleados en nuevas tecnologías (blockchain, IA, VR, etc.). Se realizará una prueba piloto con los primeros usuarios, quienes posteriormente recomendarán a otros. Entre los desafíos se encuentra la rápida obsolescencia del contenido debido a la velocidad tecnológica.
Iniciativa "Ideas Excelentes": Desarrollada para fomentar la innovación ascendente y descendente, creando un canal para que todos los empleados presenten ideas de mejora, desde pequeños cambios diarios (alineados con los principios Lean de Toyota) hasta proyectos transversales a gran escala. Reconocimiento público del comité ejecutivo.
Problema: Si bien se generan muchas ideas excelentes, la empresa a veces tiene dificultades para implementarlas debido a limitaciones de capacidad, recursos o presupuesto de otros departamentos. «Tenemos ideas excelentes... pero están prácticamente paralizadas porque la empresa no es capaz de digerirlas ni implementarlas».
AstraZeneca (Catherine): una compañía farmacéutica global altamente regulada.
Desafío: Implementar herramientas innovadoras como IA generativa interna (Chat GPT) e impulsar su adopción en diversos perfiles generacionales, especialmente dadas las restricciones regulatorias que impiden el uso de herramientas externas.
Problema: Escepticismo inicial y baja adopción a pesar del estímulo del liderazgo.

Solución: Estrategia de inmersión: Se diseñó una estrategia integral que involucra grupos de trabajo para identificar resistencias y defensores.
Foros variados: Se realizaron foros educativos, algunos imitando sesiones médicas del "Club de revistas", pero centrados en artículos sobre IA, para demostrar la utilidad práctica y fomentar la comprensión.
Hackatón: Una estrategia clave de "jaque mate" fue un hackatón interno de casos de uso de Chat GPT. Esto permitió a los empleados configurar indicaciones, explicar los beneficios empresariales y mostrar aplicaciones prácticas. Esta estrategia tuvo tanto éxito que se exportó a nivel mundial.

Conclusión clave: La capacitación, el fomento de una cultura de "opinión abierta" para solicitar herramientas y el reconocimiento de las contribuciones son vitales. Se hace hincapié en atraer talento externo a los equipos de innovación (por ejemplo, un oncólogo que lidere la innovación para aportar una perspectiva centrada en el paciente).
Cabify (Lucía - Experiencia del Moderador): Una “scale-up” de alto crecimiento.
Desafío: Atraer talento con recursos limitados, gestionar un crecimiento rápido sin perder la cultura y la misión esenciales y evitar la “parálisis por análisis” a medida que la empresa se profesionaliza.
Problema específico: Una falla importante en la comunicación y colaboración entre los departamentos de tecnología y comerciales.
Solución: Se implementó un modelo de "escuadrón" y OKRs (Objetivos y Resultados Clave). Esto implicó equipos multidisciplinarios con miembros de todos los departamentos, cambiando el enfoque de la identidad departamental ("Soy del área de tecnología, soy del área de negocios") a una identidad compartida del proyecto ("Soy del área de conductor").
Aprendizaje clave: Si bien fue exitoso, fue un proceso de "muy duro trabajo" y "muy sufrido", lo que demuestra que los cambios culturales, como la implementación de escuadrones u OKR, solo funcionan si la cultura de la empresa está preparada para aceptarlos.

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7. Temas y perspectivas generales

La cultura como organismo vivo: La cultura es dinámica y necesita ser revisada y adaptada constantemente, especialmente en entornos que cambian rápidamente.
La primacía de las personas: Independientemente de los avances tecnológicos (IA, etc.), las empresas siguen centrándose fundamentalmente en las personas. La tecnología actúa como facilitadora, pero los cambios culturales y de liderazgo son primordiales.
Compromiso del liderazgo: la aceptación y el patrocinio activo de los principales líderes (director ejecutivo, comité ejecutivo) son cruciales para impulsar transformaciones culturales y de innovación significativas.
Comunicación y transparencia: La comunicación abierta y honesta, y la creación de seguridad psicológica donde los empleados se sientan cómodos compartiendo ideas, son fundamentales para fomentar la innovación.
Equilibrar agilidad y profesionalización: A medida que las empresas crecen, el desafío radica en profesionalizar los procesos sin perder la agilidad inicial y el espíritu innovador que definieron sus etapas iniciales.
El papel de los departamentos de RRHH/Personas: Estos departamentos son cada vez más estratégicos y actúan como “pegamento” (Sacir) para integrar la innovación en toda la organización, redefinir los modelos de liderazgo y construir estructuras flexibles basadas en habilidades.
Cerrar la brecha entre las ideas y la implementación: un desafío común, especialmente en las grandes empresas, es traducir de manera efectiva las ideas innovadoras generadas en realidades comerciales tangibles debido a limitaciones de recursos, capacidad o presupuesto.
Intraemprendimiento: Los programas para fomentar el emprendimiento interno se consideran vitales para aprovechar el talento oculto y generar nuevos modelos de negocios, pero requieren un fuerte patrocinio de alto nivel y un camino claro para que las ideas se conviertan en entidades independientes dentro o fuera de la empresa.

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En un contexto donde la disrupción se ha convertido en norma y el cambio ya no avisa, las organizaciones que triunfan no son necesariamente las que más innovan, sino las que logran alinear cultura, liderazgo y propósito con coherencia. La competitividad ya no depende solo de tener la mejor tecnología o el producto más ágil, sino de crear entornos donde el talento pueda florecer sin pedir permiso. El verdadero reto no es adaptarse, sino atreverse a liderar el cambio desde dentro.

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