La nueva ola venture client desplaza al corporate venture tradicional
El viento ha cambiado en la relación entre grandes corporaciones y startups. En un ciclo económico marcado por tipos de interés elevados, presión sobre márgenes y consejos de administración obsesionados con el corto plazo, los cheques millonarios por participaciones minoritarias han perdido atractivo. Hoy, las empresas ya no quieren “apostar” por la innovación: quieren comprarla con resultados tangibles.
El corporate venture capital tradicional —pensado para capturar upside financiero a largo plazo— se enfrenta a un problema incómodo: justificar grandes tickets de equity en balances que penalizan el riesgo y exigen retornos visibles. En este contexto, las corporaciones están girando hacia modelos que impactan directamente en la cuenta de resultados, priorizando ahorros, nuevos ingresos o ventajas operativas frente a promesas futuras.
La solución emerge con fuerza bajo una lógica distinta: venture client. Aquí, la corporate no actúa como inversor, sino como primer cliente de riesgo. Financia pilotos en entornos reales, paga por pruebas con KPIs claros y solo escala contratos cuando hay tracción demostrable. El equity, si llega, lo hace más tarde —como opción estratégica, no como punto de partida.
Este enfoque encaja mejor con la realidad interna de las grandes organizaciones. Los pilotos pagados y los acuerdos de revenue share se contabilizan como gasto operativo ligado a resultados concretos, evitando métricas propias del venture capital que chocan con los criterios financieros internos. En sectores como retail, energía, industria o servicios B2B, las startups integran su tecnología en canales corporativos existentes, compartiendo ingresos en lugar de diluir capital prematuramente.
En paralelo, proliferan aceleradoras product-first y programas de innovación que ofrecen algo más valioso que un cheque: acceso real a clientes, datos, infraestructuras y capacidad de escalado. La innovación deja de ser un experimento periférico y se convierte en una palanca de negocio.
De inversores pasivos a partners reales
Este giro transforma la dinámica de fondo. Las startups aportan velocidad, talento y soluciones especializadas; las corporaciones, escala, activos críticos y legitimidad regulatoria. La relación evoluciona de inversor pasivo a co-desarrollador activo.
Surgen así los CV squads: consorcios donde varias corporaciones comparten dealflow y cofinancian pilotos para abordar retos sistémicos —descarbonización, ESG, movilidad o transición energética— imposibles de resolver en solitario. La innovación se industrializa.
Sin embargo, las fricciones persisten. Las corporaciones desconfían de los ya conocidos “zoológicos de startups” sin impacto real y exigen gobernanza interna clara: quién decide, quién paga y con qué criterios se mide el éxito. Las startups, por su parte, huyen de ciclos de venta eternos, pruebas gratuitas sin compromiso o cláusulas contractuales asfixiantes. Prefieren programas con presupuestos asignados, decisores identificados y rutas claras del PoC al contrato a escala.
El playbook corporativo para 2026
Para navegar este nuevo equilibrio, las corporaciones más avanzadas están adoptando un playbook sencillo pero eficaz. Empieza por asignar presupuestos OPEX dedicados —habitualmente entre 50.000 y 200.000 euros por piloto— con KPIs de negocio definidos desde el primer día: ROI, reducción de costes, incremento de ventas o adquisición de clientes.
El siguiente paso es diseñar pathways claros de escalado, del piloto al contrato recurrente o al revenue share, y explorar modelos colaborativos como los squads para retos compartidos. Todo ello bajo una gobernanza híbrida donde las unidades de negocio lideran, sin relegar la innovación a un silo de CVC desconectado del core.
En 2026, la innovación corporativa ya no va de poseer startups, sino de trabajar con ellas. Menos promesas, más contratos. Menos equity, más impacto.
